เจ้าของธุรกิจมักตั้งเป้าหมายที่จะจูงใจพนักงานและช่วยให้ บริษัท เติบโต อย่างไรก็ตามปรัชญาที่รู้จักกันในชื่อการจัดการตามวัตถุประสงค์หรือ MBO กำหนดเป้าหมายทั่วทั้ง บริษัท - ในทุกระดับ - แทนที่จะวางเป้าหมายภาพใหญ่เพียงไม่กี่อย่างเช่นการเพิ่มยอดขายในจำนวนที่แน่นอน กระบวนการ MBO นั้นมีประสิทธิภาพ แต่ก็สามารถกลายเป็นความยุ่งยากในการจัดการเนื่องจากต้องมีการตรวจสอบและปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอ
การมีส่วนร่วมของพนักงานมากขึ้น
กระบวนการ MBO มุ่งเน้นไปที่การรับพนักงานทุกระดับที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายสำหรับ บริษัท ประโยชน์อย่างหนึ่งคือการให้อำนาจในการกำหนดเป้าหมายให้กับพนักงานที่มีหน้าที่การทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายเหล่านั้นจริง ๆ มากกว่าการสำรองพลังนั้น แต่เพียงผู้เดียวสำหรับผู้บริหารและผู้จัดการระดับสูงออกจากสายการผลิตหรือพื้นที่ขาย. กระบวนการวางแผน MBO สามารถกระตุ้นให้พนักงานทั่วทั้ง บริษัท บรรลุเป้าหมายได้เพราะพวกเขาต้องการเห็นส่วนของแผนสำเร็จ
การติดตามเป็นเรื่องยุ่งยาก
วิธี MBO กำหนดให้ บริษัท ต้องติดตามความคืบหน้าของพวกเขาต่อวัตถุประสงค์และทบทวนกระบวนการและโครงการที่ไม่สนับสนุนวัตถุประสงค์เหล่านั้นอย่างสม่ำเสมอ การแก้ไขและการปรับโฟกัสที่สอดคล้องกันอาจช่วยให้ บริษัท อยู่ในการติดตามเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย อย่างไรก็ตามมีความเป็นไปได้ที่จะเกิดข้อขัดแย้งในการพิจารณาว่าเมื่อใดและอะไรที่ "ไม่ทำงาน" ผู้คนจำนวนมากลงทุนในกระบวนการที่อาจมีแรงกดดันให้ละทิ้งโครงการก่อนกำหนด และอาจมีการต่อต้านอย่างรุนแรงจากผู้ที่ได้รับมอบหมายให้ทำโครงการเหล่านั้น
อันตรายจากการแก้ไขอย่างต่อเนื่อง
การปรับปรุงแผนการจัดการอย่างต่อเนื่องสามารถออกจาก บริษัท โดยไม่มีเป้าหมายหรือทิศทางที่ชัดเจน การวิพากษ์วิจารณ์อย่างหนึ่งเกี่ยวกับกระบวนการ MBO คือสามารถนำ บริษัท ต่าง ๆ ไปยุ่งเกี่ยวกับแผนการของพวกเขาได้ตลอดเวลาที่พวกเขาดูเหมือนจะไม่บรรลุวัตถุประสงค์ที่เร่งด่วนที่สุดของพวกเขา ธุรกิจสามารถใช้เวลามากมายในการกำหนดเป้าหมายใหม่จนไม่สามารถทำสิ่งใดให้สำเร็จในที่สุด ธุรกิจบางแห่งเลือกใช้วัตถุประสงค์ที่เฉพาะเจาะจงน้อยกว่าที่ระบุไว้ในพันธกิจของ บริษัท แบบดั้งเดิมที่ไม่ต้องการการแก้ไขมากมายและภาระการบริหารน้อยกว่า
ไม่ใช่สำหรับทุกสถานการณ์
แม้แต่ผู้บุกเบิกและผู้สนับสนุนการจัดการตามวัตถุประสงค์ก็เตือนว่ามันเป็นกระบวนการที่ต้องทำอย่างรอบคอบ ที่ปรึกษาด้านการจัดการที่มีอิทธิพล Peter Drucker ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางในการพัฒนาแนวคิดสำหรับ MBO เร็วเท่าที่ 2488 เขาตั้งข้อสังเกตว่าผู้จัดการมักจะมีส่วนร่วมในกิจกรรมประจำวันที่พวกเขาลืมที่จะเกี่ยวข้องกับกิจกรรมเหล่านั้นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของ บริษัท อย่างไรก็ตาม "The Economist" กล่าวว่า Drucker ในที่สุดก็มองข้าม MBO เป็นวิธีการจัดการความไร้ประสิทธิภาพในการจัดการ เขาไม่ได้ปฏิเสธวิธีการนั้น แต่เขากล่าวว่าหากไม่มีเป้าหมายขององค์กรที่ชัดเจนในกระบวนการนี้ประสิทธิผลของ MBO จะถูก จำกัด อย่างมาก
