ขั้นตอนในการวางแผนองค์กรและการสืบทอดการจัดการเชิงกลยุทธ์ก่อให้เกิดคำถามมากมาย บางคนดูว่าโครงสร้างภายในของ บริษัท ในปัจจุบันสอดคล้องกับความเป็นจริงภายนอกได้อย่างไรเช่นตลาดและแนวโน้มเศรษฐกิจมหภาค สินค้าคงคลังนี้บอก บริษัท ว่ามันคืออะไรและอยู่ที่ไหน มาถึงคำถามที่คาดการณ์ล่วงหน้า: บริษัท ต้องการที่จะเป็นอะไรและที่ไหนและจะไปได้อย่างไร
ฟังก์ชัน
การสร้างและกระบวนการสำคัญของการวางแผนองค์กรที่มีโครงสร้าง - การวิเคราะห์สถานการณ์, พันธกิจ, วัตถุประสงค์และกลยุทธ์ - หนุนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของวันนี้ บริษัท ต้องรู้ว่าอะไรดีและอะไรที่ไม่ดีซึ่งตลาดสามารถประสบความสำเร็จได้และเผชิญกับความท้าทายเชิงโครงสร้างการแข่งขันและเศรษฐกิจ นอกจากนี้ยังต้องกำหนดตัวเองด้วยการระบุว่าใครเป็นลูกค้าและผลประโยชน์ที่เป็นเอกลักษณ์ที่มอบให้แก่ลูกค้าเหล่านั้น จากนั้น บริษัท เท่านั้นที่จะสามารถรับมือกับคำถามพื้นฐานเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องการในอนาคต วิสัยทัศน์นี้กำหนดเป้าหมายการดำเนินงานรวมถึงผลิตภัณฑ์ตลาดการวางตำแหน่งและความเชี่ยวชาญที่จะลงทุนในตอนนี้ความสนใจเปลี่ยนไปสู่การปฏิบัติจริง: การเข้าสู่ตลาดหรือออกจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์การส่งมอบการผลิตหรือบริการราคาการโฆษณาและการจัดจำหน่าย
ประวัติศาสตร์
การวางแผนของ บริษัท เริ่มต้นขึ้นในทศวรรษที่ 1950 ซึ่งเป็นผลพลอยได้จากการจัดสรรงบประมาณรายปี การตัดสินใจว่าจะลงทุนในสายผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายจำนวนมากขึ้นและมีความซับซ้อนมากขึ้นได้อย่างไร การชั่งน้ำหนักผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากการลงทุนแต่ละครั้งกับการเติบโตระยะยาวของ บริษัท ทำให้การตัดสินใจง่ายขึ้น ในปี 1960 และ 1970 โฟกัสได้เปลี่ยนไปสู่การเข้าสู่ตลาดใหม่มากขึ้น แผนระยะยาวที่มีรายละเอียดทำให้ทรัพยากรทั้งหมดของ บริษัท สิ้นสุดลง สิ่งเหล่านี้ถูกทอดทิ้งในช่วงที่เศรษฐกิจผันผวนและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของทศวรรษ 1980 เพื่อสนับสนุนการระบุและใช้ประโยชน์จาก "ความได้เปรียบทางการแข่งขัน" ของ บริษัท บริษัท ที่ขับเคลื่อนด้วยกำไรในปี 1990 หันมาพัฒนาความสามารถหลักที่ยืดหยุ่นซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
เครื่องมือ
จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสและการวิเคราะห์ภัยคุกคามแสดงให้เห็นถึงความเป็นจริงทางธุรกิจที่ บริษัท ต้องดำเนินการเมื่อก้าวไปข้างหน้า การวิเคราะห์ทางการเมืองสิ่งแวดล้อมสังคมและเทคโนโลยีระบุถึงแนวโน้มที่มีผลกระทบต่อสภาพแวดล้อมภายนอก กลยุทธ์การแข่งขันแสดงให้เห็นถึงอิทธิพลของผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ความน่าจะเป็นของการทดแทนผลิตภัณฑ์อุปสรรคในการเข้าและออกและความรุนแรงของการแข่งขันระหว่าง บริษัท ในอุตสาหกรรมหนึ่ง ๆ ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องทำให้สำเร็จโดยไม่ล้มเหลว ต้นไม้การตัดสินใจร่างสถานการณ์ทางเลือกทีละขั้นตอน การวิเคราะห์ความเสี่ยงกำหนดความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ที่คาดการณ์ไว้ การระดมสมองส่งเสริมการคิดที่มีวิสัยทัศน์ การเปรียบเทียบสร้างประสิทธิภาพของการดำเนินงานของ บริษัท การวิเคราะห์หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ประเมินความแข็งแกร่งของสายผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่งและความน่าดึงดูดโดยรวมของกลุ่มอุตสาหกรรมที่เป็นเจ้าของ
ขั้นตอน
การจัดการเชิงกลยุทธ์มีความคล่องตัวมากกว่าการวางแผนขององค์กร จำนวนของขั้นตอนอื่น ๆ สามารถและสลับกันระหว่างหรือดำเนินการขนานกับลำดับขั้นพื้นฐานของการวิเคราะห์สถานการณ์คำแถลงภารกิจวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ ปัจจัยภายในที่เปิดใช้ตั้งแต่การจัดการความรู้ไปจนถึงกระบวนการและการออกแบบองค์กรไปจนถึงการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีใหม่ ปัจจัยภายนอกเช่นพันธมิตรระหว่าง บริษัท และแหล่งเงินทุนใหม่ก็เข้ามาผสมผสานเช่นกัน บริษัท ที่คิดว่า "นอกกรอบ" เป็นระยะจะดีกว่าในการหาตลาดเกิดใหม่และการแข่งขันที่ไม่คาดคิด ยังมีอีกขั้นตอนหนึ่งและบาง บริษัท ไม่สนใจขั้นตอนนี้ที่อันตราย: วางระบบเพื่อติดตามประสิทธิภาพที่ตามมาของกลยุทธ์ที่เลือก
กรอบเวลา
ตอนนี้ผู้เชี่ยวชาญยอมรับว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการต่อเนื่อง ณ จุดเริ่มต้นการวางแผนหลักขององค์กรคือแผนห้าปี ความเชื่อมั่นในการคาดการณ์ทางเศรษฐกิจที่มีข้อมูลจำนวนมากสนับสนุนให้ใช้ระยะเวลาสามถึงห้าปี สิ่งนี้เหมาะสมกับความทะเยอทะยานขององค์กรในแต่ละวันเพื่อขยายและกระจายการลงทุน เหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดที่ตามมาคือเหตุการณ์น้ำมันในช่วงทศวรรษ 1970 และโลกาภิวัตน์ในทศวรรษ 1980 แสดงให้เห็นว่ามีความไม่แน่นอนในระยะยาว ระยะเวลาในการวางแผนลดน้อยลงเหลือหนึ่งปี
