สามขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงองค์กรคืออะไร

ในโลกของเหลวนี้ทุกองค์กรได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง ขอบเขตที่องค์กรจัดการเปลี่ยนแปลงมักกำหนดว่าองค์กรนั้นจะเจริญเติบโตหรือแม้กระทั่งอยู่รอด ในขณะที่ถือว่าเป็น "ปกติใหม่" เนื่องจากเศรษฐกิจโลกในปัจจุบันและความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีตามการศึกษาการเปลี่ยนแปลงการทำงานของ IBM Global 2008 การเปลี่ยนแปลงขององค์กรเป็นสิ่งที่คงที่เสมอและรูปแบบของการเปลี่ยนแปลงองค์กรมีมานานหลายทศวรรษ รูปแบบหนึ่งที่สำคัญสำหรับการทำความเข้าใจการเปลี่ยนแปลงองค์กรคือรูปแบบสามขั้นตอนของนักวิทยาศาสตร์สังคมของ Kurt Lewin ซึ่งพัฒนาขึ้นในปี 1951: Unfreeze-Change-Refreeze

ทำน้ำแข็งให้ละลาย

การยกเลิกการตรึงจะแสดงถึงระยะก่อนที่การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้น - จุดที่สถานะเดิมสิ้นสุดลง องค์กรกำหนดความต้องการในการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาการส่งข้อความซึ่งให้รายละเอียดว่าทำไมปัจจุบันจึงใช้งานไม่ได้อีกต่อไป ประเพณีและบรรทัดฐานเก่าจะถูกแทนที่ เมื่อเกิดเหตุการณ์เช่นนี้พนักงานพบกับความไม่แน่นอนเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่จะส่งผลกระทบต่อพวกเขา ความไม่แน่นอนนี้อาจนำไปสู่ความหวาดกลัวต่อการเปลี่ยนแปลงที่อาจกระตุ้นความขัดแย้ง

เปลี่ยนแปลง

ระหว่างขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงองค์กรรวมพฤติกรรมใหม่และความไม่แน่นอนของพนักงานลดลง การสื่อสารและการฝึกอบรมเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อช่วยให้พนักงานเข้าใจบทบาทของพวกเขาในการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ในขณะที่องค์กรส่งเสริมความเข้าใจนี้ผู้คนเริ่มซื้อวิธีใหม่ที่จะสนับสนุนวิสัยทัศน์ใหม่ขององค์กร พนักงานมักจะยอมรับการเปลี่ยนแปลงหากพวกเขาเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงจะเป็นประโยชน์ต่อพวกเขาอย่างไร อย่างไรก็ตามบางคนโดยเฉพาะผู้ที่ได้รับประโยชน์จากสถานะที่เป็นอยู่อาจได้รับผลกระทบในทางลบจากการเปลี่ยนแปลงและต้องใช้เวลาสำหรับผู้อื่นในการรับรู้ผลประโยชน์

refreeze

การรีเฟรชจะเกิดขึ้นหลังจากการเปลี่ยนแปลง นี่คือจุดที่องค์กรสร้างการเปลี่ยนแปลงตามมาตรฐาน ผู้ที่ได้รับผลกระทบยอมรับวิธีการทำงานใหม่ นอกจากนี้ยังมีการเสริมแรงและการวัดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม มีการวางระบบแรงจูงใจเพื่อให้บรรลุถึงพฤติกรรมที่ต้องการ การประเมินผลโปรโมชั่นและโบนัสขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพที่ต้องการและผลลัพธ์ที่ได้ องค์กรพัฒนามาตรการที่เป็นเป้าหมายเพื่อวัดความพยายามและกำหนดกลยุทธ์เพื่อการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนในอนาคต

การพิจารณา

แบบจำลองของ Lewin ส่วนใหญ่ถูกมองว่าเป็นแบบจำลองจากบนลงล่างซึ่งได้แรงหนุนจากการจัดการ นักวิจารณ์ยืนยันว่ารูปแบบการละเว้นสถานการณ์ที่อาจต้องมีการเปลี่ยนแปลงจากล่างขึ้นบนซึ่งมาจากพนักงานที่ไม่ได้เป็นผู้บริหารดังที่ Michael W. Durant อธิบายไว้ในบทความของเขา "การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กร" นักวิจารณ์เหล่านี้ยืนยันว่าการเปลี่ยนแปลงที่นำไปสู่ความสำเร็จนั้นต้องใช้กลยุทธ์ที่นอกเหนือไปจากเหตุการณ์เชิงเส้นและกลไกที่ควบคุมอย่างเข้มงวด ถึงกระนั้นมันก็เป็นวิธีการกลไกที่องค์กรมักจะยอมรับ เนื่องจากโครงการการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่ขององค์กรล้มเหลวในที่สุดองค์กรอาจพิจารณาใช้รูปแบบการเปลี่ยนแปลงที่อำนวยความสะดวกในการสื่อสารแบบสองทางระหว่างผู้จัดการองค์กรและพนักงานได้ดีขึ้นซึ่งจะช่วยให้พนักงานกลายเป็นผู้เล่นที่กระตือรือร้นในกระบวนการเปลี่ยนแปลง