อคติในการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นมุมมองส่วนตัวของผู้ประเมินที่ได้รับในทางของการตรวจสอบยุติธรรมและวัตถุประสงค์ กลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจงหลายอย่างช่วยหลีกเลี่ยงอคติ ประเมินโครงสร้างอย่างเป็นกลางที่สุด และ เกี่ยวข้องกับคนหลายคน ในการประเมินผล
ตัวอย่างของอคติ
การชอบลูกจ้างหรือไม่ชอบลูกจ้างนำไปสู่การมีอคติ ธรรมชาติของมนุษย์ชี้ให้เห็นว่าผู้จัดการคนหนึ่งจะสัญชาตญาณ ฐานการประเมินอัตนัยบนความชอบ. ยกตัวอย่างเช่นเอฟเฟกต์ฮาโลทำให้ผู้บังคับบัญชาสมมติว่าพนักงานทำทุกอย่างได้ดีเมื่อเขาทำได้ดีในบทบาทอื่น ผู้จัดการก็มีแนวโน้มที่จะให้น้ำหนักกับประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นเมื่อไม่นานมานี้ ระยะเวลาที่กว้างขวางยิ่งขึ้น เป็นสิ่งสำคัญในการเอาชนะอคติ การเปรียบเทียบและการเปรียบเทียบความแตกต่างของพนักงานคนหนึ่งกับอีกคนหนึ่งนำไปสู่อคติที่เชื่อมโยงกับความพึงพอใจของพนักงานคนหนึ่งมากกว่าอีกคนหนึ่ง
เอาชนะอคติ
พัฒนาแบบประเมินวัตถุประสงค์เพิ่มเติม
นายจ้างมักจะใช้การประเมินตามคะแนนที่ผู้จัดการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานตามเกณฑ์เช่นการบริหารเวลาการบริการลูกค้าและผลผลิต ปัญหาของรูปแบบนี้คืออคติสามารถกระตุ้นคะแนนที่สูงหรือต่ำเกินไป วิธีหนึ่งในการประเมินวัตถุประสงค์ให้มากขึ้นคือ ทำให้พวกเขามีข้อมูลมากขึ้น.
ยกตัวอย่างเช่นในการขายผู้จัดการทั่วไปมักใช้การประเมินปัจจัยเชิงปริมาณเช่นปริมาณการขายลูกค้าใหม่และอัตราการสนทนา สำหรับพนักงานบริการลูกค้า ใช้คะแนนสำรวจ หรือติดตามความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์และไม่น่าพอใจต่อคนงานตลอดระยะเวลาการประเมินทั้งหมดอาจปรับปรุงวัตถุประสงค์ แทนที่จะเป็นผู้จัดการพูดว่า "คุณไม่ค่อยได้รับประโยชน์จากลูกค้า" เขาพูดได้ว่า "คุณได้รับคะแนนการอนุมัติ 85% จากลูกค้าที่คุณทำงานด้วยเท่านั้น" ดังนั้นการประเมินของคนงานจึงเป็นไปตาม เกณฑ์ที่วัดได้ไม่ใช่มุมมองส่วนตัว
เกี่ยวข้องกับผู้คนมากขึ้น
กลยุทธ์อีกวิธีในการกำจัดอคติที่สำคัญของผู้ประเมินราคารายหนึ่งคือการมีส่วนร่วมของผู้คนจำนวนมากในการประเมินผลตามรายงานของ Bloomberg Business บาง บริษัท ใช้ เครื่องมือป้อนกลับแบบ 360 องศาที่ซึ่งผู้ปฏิบัติงานที่กำหนดได้รับการประเมินโดยการรวมกันของหัวหน้าโดยตรงเพื่อนร่วมงานเพื่อนร่วมงานและลูกค้า การประเมินผลประเภทนี้ช่วยให้ผู้จัดการของพนักงานประเมินความรู้สึกของผู้คนในบทบาทที่แตกต่างกันเกี่ยวกับประสิทธิภาพของพนักงาน มันเป็นเรื่องยากสำหรับคนงานที่จะคัดค้านถึงห้าคนที่แตกต่างกันในห้าบทบาทที่แตกต่างกับปัญหา ระบบที่ละเอียดถี่ถ้วนนี้ช่วยป้องกัน ความไม่แน่นอนของอิทธิพล จากผู้จัดการอคติในการประเมินจากบนลงล่าง
