การจัดทำงบประมาณในองค์กรหรือที่เรียกว่ากระบวนการวางแผนประจำปีได้รับการออกแบบมาเพื่อให้ผู้จัดการมีพิมพ์เขียวสำหรับการดำเนินงานของ บริษัท งบประมาณแสดงให้เห็นว่า บริษัท ตั้งใจที่จะใช้จ่ายเพื่อสร้างรายได้รายได้ที่คาดการณ์ไว้และกำไรที่ บริษัท จะได้รับหากบรรลุเป้าหมายรายได้ แม้ใน บริษัท ที่มีระบบการจัดทำงบประมาณมาหลายปีกระบวนการก็ไม่ได้มีประสิทธิภาพอย่างสมบูรณ์
สรุปวิธีการแบบดั้งเดิม
วิธีการดั้งเดิมในการจัดทำงบประมาณเป็นการผสมผสานระหว่างวิธีการจัดทำงบประมาณจากบนลงล่างและล่างขึ้นบน จากบนลงล่างหมายถึงผู้บริหารระดับสูงกำหนดเป้าหมายสำหรับปีและสื่อสารพวกเขาลงในสายการบังคับบัญชา ในการจัดทำงบประมาณจากล่างขึ้นบนผู้จัดการแผนกจัดทำงบประมาณสำหรับส่วนธุรกิจที่รับผิดชอบและส่งงบประมาณถึงผู้บริหารระดับสูงเพื่อรวมเข้ากับงบประมาณหรือแผนทั่วทั้ง บริษัท
วัตถุประสงค์ที่ไม่สมจริง
เป้าหมายที่กำหนดโดยผู้บริหารระดับสูงนั้นรวมถึงเป้าหมายการเติบโตของรายได้ที่เฉพาะเจาะจงรวมถึงแนวทางเกี่ยวกับค่าใช้จ่าย บริษัท อาจตั้งเป้าหมายในการเพิ่มรายได้ 10 เปอร์เซ็นต์หรือลดต้นทุนลง 5% เว้นแต่คนที่อยู่ในอันดับต้น ๆ ที่ได้รับการร้องขอจากผู้จัดการแผนกที่มีความรับผิดชอบในการบรรลุผลวัตถุประสงค์มีแนวโน้มที่จะมองเห็นได้โดยผู้จัดการระดับล่างว่าเป็นผู้จัดการโดยพลการไม่ยุติธรรมและไม่สามารถทำได้
ไม่รวม
วิธีการจากล่างขึ้นบนอาจหมายถึงเฉพาะผู้บริหารเท่านั้นที่มีส่วนร่วมในการสร้างงบประมาณของแผนก - พนักงานที่อยู่ต่ำกว่าระดับการจัดการไม่ได้รวมอยู่ในกระบวนการ พนักงานเหล่านี้มักจะมีข้อมูลสำคัญที่อาจส่งผลให้เกิดการวางแผนที่เป็นจริงและเป็นไปได้ ยกตัวอย่างเช่นพนักงานขายอาจทราบว่าผลิตภัณฑ์บางอย่างเริ่มลดความนิยมจากลูกค้าดังนั้นทรัพยากรทางการตลาดควรปรับใช้กับผลิตภัณฑ์ที่มีศักยภาพในการเติบโตมากขึ้น
งบประมาณเพิ่มขึ้นเสมอ
ในการจัดทำงบประมาณผู้จัดการแผนกมักจะใช้งบประมาณของปีที่แล้วและเพิ่มจำนวนเงินที่เพิ่มขึ้นเช่น 8 เปอร์เซ็นต์เพื่อให้ครอบคลุมค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น พวกเขาไม่ได้ใช้เวลากลั่นกรองค่าใช้จ่ายรายการโฆษณาทั้งหมดเพื่อดูว่ามีพื้นที่ใดบ้างที่เงินทุนสูญเปล่า สิ่งที่ควรทำคือมองหาค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้มีส่วนช่วยในการปรับปรุงประสิทธิภาพหรือการเติบโตของรายได้และตัดงบประมาณเหล่านี้ออกจากงบประมาณของปีหน้าไม่ใช่เพิ่มอีก 8 เปอร์เซ็นต์
แพ็ดดิ้งแล้วตัด
ผู้จัดการแผนกที่มีประสบการณ์นั้นเชี่ยวชาญในการเล่น“ เกมงบประมาณ” พวกเขารู้ว่าผู้บริหารระดับสูงจะใช้งบประมาณที่พวกเขาส่งมาและตัดเงินจำนวนหนึ่งเพื่อให้พวกเขาขอเงินมากกว่าที่พวกเขาต้องการจริงๆ เมื่องบประมาณที่แก้ไขแล้วได้รับการอนุมัติปรากฎว่าพวกเขาได้ทุกสิ่งที่ต้องการตั้งแต่แรก สิ่งนี้เป็นการลงโทษผู้จัดการคนอื่น ๆ ที่จริงใจในความพยายามของพวกเขาในการส่งการคาดการณ์ค่าใช้จ่ายที่เป็นจริงและต้องจัดการกับงบประมาณที่ลดลง
ความแข็งแกร่ง
บริษัท อาจใช้งบประมาณเป็นเครื่องมือลงโทษแทนที่จะเป็นแนวทาง ผู้จัดการที่ไม่บรรลุผลการพยากรณ์อย่างแม่นยำนั้นต้องได้รับการวิจารณ์อย่างรุนแรงจากผู้บริหารระดับสูงและอาจได้รับการวิจารณ์ที่ไม่ดี ความจริงก็คือธุรกิจไม่ค่อยประสบความสำเร็จในการคาดการณ์ตัวเลข ตัวแปรมากเกินไปส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของ บริษัท รวมถึงคู่แข่งที่แข็งแกร่งขึ้นหรือเศรษฐกิจอ่อนแอลง ผู้บริหารระดับสูงต้องคำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้เมื่อพิจารณาประสิทธิภาพของผู้จัดการแผนกและไม่ดูความแปรปรวนจากงบประมาณเพียงอย่างเดียว
