แรงจูงใจในที่ทำงานมองที่“ ทำไม” ทำไมพนักงานคนหนึ่งประสบความสำเร็จในงานบางอย่างในขณะที่คนอื่นสะดุด เหตุใดผู้สมัคร A จึงออกไปรับตำแหน่งในขณะที่ผู้สมัคร B ไม่มีความสนใจ? แรงจูงใจของพนักงานเป็นแนวทางในการตัดสินใจและการกระทำของเขา พนักงานต้องทนทุกข์ทรมานจากความขัดแย้งที่สร้างแรงบันดาลใจเมื่อความปรารถนาที่จะกระทำการขัดแย้งกับอารมณ์หรือแรงจูงใจอื่น ๆ
แนวทาง / หลีกเลี่ยง
วิธีการ / การหลีกเลี่ยงอธิบายการตอบสนองของพนักงานที่มีความต้องการเงินเดือนที่สูงขึ้นจากการเลื่อนตำแหน่งถูกตอบโต้โดยไม่เต็มใจที่จะรับผิดชอบมากขึ้นหรือเปลี่ยนชั่วโมง หากรางวัลที่สัญญาไว้นั้นเพิ่มขึ้นเกินความต้องการที่จะหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงพนักงานอาจยังคงตกอยู่ในสถานการณ์ที่ลำบากและไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้
วิธีการ / แนวทาง
เมื่อเผชิญหน้ากับทางเลือกที่น่าดึงดูดสองทางเท่ากันพนักงานอาจถูกจับได้ว่ามีความขัดแย้งในแนวทาง / แนวทาง หากเธอไม่สามารถหาเหตุผลบางอย่างให้เลือกสถานการณ์หนึ่งกับอีกสถานการณ์หนึ่งเธออาจไม่สามารถก้าวไปข้างหน้าได้ ทางเลือกระหว่างรุ่นพี่ในตำแหน่งเดียวหรือเป็นสมาชิกรุ่นน้องของแผนกที่ทำงานในโครงการที่น่าสนใจสำหรับเธอในอีกช่องหนึ่งเป็นตัวอย่างของความขัดแย้งประเภทนี้
หลีกเลี่ยง / หลีกเลี่ยง
ตัวเลือกที่ไม่พึงประสงค์สองอย่างที่เท่าเทียมกันทำให้เกิดความขัดแย้งในการหลีกเลี่ยง / หลีกเลี่ยง พนักงานต้องเลือกระหว่างผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์สองรายการ สถานการณ์นี้เกิดขึ้นในเศรษฐกิจที่ไม่ดีเมื่อผู้บริหารขอให้พนักงานยอมรับการลดเงินเดือนหรือทำงานนานขึ้น ตัวเลือกกลายเป็นกรณีของ“ ผู้ชั่วร้ายน้อยกว่าสองคน” แทนที่จะเป็น“ ตัวเลือกที่ดีที่สุด”
การพิจารณา
นายจ้างสามารถใช้ความตระหนักถึงความขัดแย้งที่สร้างแรงบันดาลใจในการสร้างแรงงานที่แข็งแกร่งขึ้น สนทนาสถานการณ์กับพนักงานและเรียนรู้ว่าสถานการณ์ใดในสามสถานการณ์ที่อธิบายความรู้สึกของเขาได้ดีที่สุด ทำตามขั้นตอนเพื่อปรับสมดุลของความขัดแย้งและให้เขาตัดสินใจ ใช้ความเข้าใจเกี่ยวกับความขัดแย้งที่สร้างแรงบันดาลใจเพื่อเจรจาหาแนวทางแก้ไข หากผลลัพธ์อย่างใดอย่างหนึ่งเป็นประโยชน์ต่อ บริษัท มากกว่าการจัดการจะสร้างทางเลือกที่พึงประสงค์มากขึ้นได้อย่างไร
ประโยชน์ที่ได้รับ
ด้วยการใช้หลักการของการแก้ไขข้อขัดแย้งที่สร้างแรงจูงใจนายจ้างหรือผู้จัดการสามารถใช้ทรัพยากรของ บริษัท เพื่อประโยชน์ที่ดีที่สุดของเขา จัดหาสิ่งที่เธอต้องการให้พนักงานตัดสินใจเพื่อประโยชน์ของ บริษัท การแก้ปัญหาอาจใช้รูปแบบอื่นนอกเหนือจากค่าตอบแทนทางการเงิน ในตัวอย่างข้างต้นพนักงานคนแรกอาจเต็มใจที่จะรับภาระงานมากขึ้นหากตารางการทำงานของเขาสามารถทำให้เขาใช้เวลาน้อยลงในการเดินทางโดยการเดินทางนอกเวลางานหรือการสื่อสารโทรคมนาคมวันละครั้ง คนที่สองอาจตัดสินใจที่จะอยู่ในตำแหน่งที่อาวุโสของเธอจะเป็นประโยชน์กับ บริษัท ถ้าเธอสามารถปรึกษาโครงการที่น่าสนใจ การตระหนักว่าไม่มีงานใดที่พึงปรารถนาน้อยกว่าตัวเลือกอื่น ๆ สองทางอาจช่วยให้พนักงานตกลงทำงานเป็นเวลานานโดยไม่ต้องจ่ายเพิ่ม
การเตือน
ไม่ใช่ทุกสถานการณ์ที่จะแก้ไขปัญหาได้ ความขัดแย้งบางอย่างไม่สามารถแก้ไขได้เพื่อความพึงพอใจของทุกคน ใช้ดุลยพินิจเมื่อเจรจาผ่านสถานการณ์ต่างๆ แสวงหาผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน
