ลองนึกภาพธุรกิจของคุณกำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว - จริง ๆ แล้วคุณตัดสินใจที่จะไปต่างประเทศ การจัดตั้งร้านค้าปลีกสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตหรือพันธมิตรการจัดจำหน่ายในต่างประเทศเปิดธุรกิจของคุณสู่ตลาดใหม่ทรัพยากรใหม่และช่องทางใหม่เพื่อหากำไร
อย่างไรก็ตามสำหรับทรัพยากรมนุษย์มันนำเสนอความท้าทายบางอย่าง พนักงานของ บริษัท มีการดำเนินงานในต่างประเทศอย่างไร คุณจัดการได้อย่างไร ทางเลือกหนึ่งคือเปลี่ยนการดำเนินการให้กับผู้จัดการประเทศเจ้าภาพโดยใช้ระบบการจัดพนักงานที่เรียกว่าแนวทางโพลีเซนทริก ทำอย่างถูกต้องแบบ polycentric สามารถช่วยคุณลดค่าใช้จ่ายและตอบสนองต่อวัฒนธรรมท้องถิ่น
เคล็ดลับ
-
ในขณะที่มันเป็น ราคาถูกกว่า และ ประสบความสำเร็จมากขึ้น หากต้องการใช้ผู้จัดการท้องถิ่นมากกว่าผู้จัดการชาวต่างชาติจากประเทศบ้านวิธี polycentric มีแนวโน้มที่จะแยก บริษัท ย่อยออกจากสำนักงานใหญ่ของ บริษัท และผู้จัดการต้องเผชิญกับเพดานแก้วที่ไม่แตก
วงจรชีวิตของ บริษัท ระหว่างประเทศ
สมมติว่า บริษัท ในสหรัฐอเมริกาต้องการซื้อโรงงานในอาร์เจนตินา ในขณะที่ธุรกิจดำเนินการขั้นตอนแรกอย่างแน่นอนในอเมริกาใต้ บริษัท จะทำงานร่วมกับตัวแทนจากภายนอกธุรกิจเพื่อกำหนดขอบเขตที่ตั้งและตลาดใหม่ ตัวแทนเหล่านี้ซึ่งอาจเป็นหุ้นส่วนธุรกิจหรือที่ปรึกษามักอยู่ในประเทศเจ้าบ้านและเข้าใจประเทศนั้น ทรัพยากรมนุษย์ยังไม่ได้นำเสนอปัญหาในด้านที่ไม่ใช่ในประเทศ
ในบางจุดธุรกิจเปิดดำเนินการในต่างประเทศ ตอนนี้มันเริ่มที่จะใช้ แนวทางชาติพันธุ์นิยม ที่ บริษัท เติมตำแหน่งที่สำคัญที่สุดกับผู้จัดการจากสหรัฐอเมริกาที่ย้ายไปยังประเทศเจ้าบ้าน - อาร์เจนตินาในตัวอย่างนี้ สำนักงานใหญ่ยังคงอยู่ในสหรัฐอเมริกาและธุรกิจจะไม่นำพนักงานชาวอาร์เจนติน่ามาที่สำนักงานใหญ่
การเคลื่อนไปสู่แนวทาง Polycentric
เมื่อธุรกิจเริ่มดำเนินการในประเทศเจ้าบ้านอาจเลือกที่จะเปลี่ยนการดำเนินงานให้กับคนสัญชาติอาร์เจนตินาเพื่อจัดการ บริษัท ย่อย ซึ่งเป็นที่รู้จักกันในนาม วิธี polycentric เพื่อรับพนักงาน ผู้จัดการท้องถิ่นจะบริหาร บริษัท ย่อยในขณะที่คนชาติสหรัฐอเมริกายังคงดูแลการดำเนินงานทั่วโลกจากสำนักงานใหญ่ในประเทศ แนวคิดคือการลดต้นทุนและช่วยให้ธุรกิจตอบสนองต่อวัฒนธรรมท้องถิ่น
ในที่สุดธุรกิจทั่วโลกที่สมบูรณ์จะค้นหาคนที่ดีที่สุดสำหรับงานทั่วทั้งองค์กรระหว่างประเทศโดยไม่คำนึงถึงประเทศต้นทาง ด้วยความจริง วิธีการทางภูมิศาสตร์พนักงานทั้งในสหรัฐอเมริกาและอาร์เจนติน่าจะมีตำแหน่งงานที่เท่าเทียมกันใน บริษัท ย่อยในอาร์เจนติน่าและสำนักงานใหญ่ในสหรัฐอเมริกา นโยบายนี้น่าสนใจจากมุมมองการใช้ทักษะที่ดีที่สุด แต่ไม่สามารถนำไปใช้ได้จริงเสมอไป
ทำไมธุรกิจถึงเลือกวิธี Polycentric
ธุรกิจเลือกวิธี polycentric ด้วยเหตุผลสองประการ: ราคาถูกกว่า และ ประสบความสำเร็จมากขึ้น ใช้ผู้จัดการท้องถิ่นมากกว่าผู้จัดการชาวต่างชาติจากประเทศบ้านเกิด พนักงานท้องถิ่นจะได้รับเงินในอัตราท้องถิ่นซึ่งจะช่วยลดการจ่ายเงินเดือนหาก บริษัท ย่อยตั้งอยู่ในภูมิภาคที่มีตาชั่งจ่ายที่ต่ำกว่าเมื่อเทียบกับ บริษัท แม่ นอกจากนี้ยังไม่มีแพ็คเกจการย้ายถิ่นฐานซึ่งสามารถประหยัดเงินได้หลายหมื่นดอลลาร์หากผู้จัดการ บริษัท ในประเทศต้องมีแรงจูงใจเป็นอย่างมากในการย้ายถิ่นฐานในต่างประเทศ
ที่สำคัญกว่านั้นคือมีอัตราความล้มเหลวสูงเมื่อผู้จัดการของสหรัฐฯถูกขอให้ย้ายไปอยู่ต่างประเทศ การวิจัยแสดงให้เห็นว่าสามในสี่ของ บริษัท ข้ามชาติทั้งหมดในสหรัฐอเมริกาที่ใช้วิธีการทางชาติพันธุ์ อัตราความล้มเหลว 10 เปอร์เซ็นต์หรือมากกว่า และธุรกิจต่าง ๆ กำลังประสบกับความยากลำบากในการสรรหาบุคลากรสำหรับการโพสต์ในต่างประเทศ
อะไรคือสาเหตุของความล้มเหลวของชาวต่างชาติ?
สาเหตุหลักของความล้มเหลวของชาวต่างชาติคือ:
- ผู้จัดการไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมของประเทศใหม่ได้
- หุ้นส่วนของผู้จัดการหรือลูกไม่สามารถปรับตัวเข้ากับประเทศใหม่ได้ ตัวอย่างเช่นเด็กไม่ชอบโรงเรียนใหม่ของพวกเขาหรือคู่สมรสกำลังประสบอันตรายในอาชีพ
- ปัญหาครอบครัวอื่น ๆ เกิดขึ้นเช่นการแบ่งครอบครัวหากเด็กถูกส่งไปโรงเรียนประจำในช่วงที่ได้รับมอบหมายในต่างประเทศ
- สภาพแวดล้อมในการทำงานนั้นแตกต่างจากที่ผู้จัดการใช้และปัญหาเหล่านี้ก็ยิ่งทวีความรุนแรงขึ้นด้วยอุปสรรคด้านภาษาและเครือข่ายการสนับสนุนที่ จำกัด
- ผู้จัดการประเมินความท้าทายต่ำกว่าที่มาพร้อมกับความรับผิดชอบในต่างประเทศจำนวนมาก
มีความหมายหลายอย่างของความล้มเหลวของชาวต่างชาติและค่าใช้จ่ายในการเลือกและการฝึกอบรมผู้จัดการการทดแทนมักจะเป็นจุดเริ่มต้นของภูเขาน้ำแข็ง องค์กรสามารถประสบกับการหยุดชะงักครั้งใหญ่ได้เมื่อผู้จัดการออกไปก่อให้เกิดผลผลิตลดลงความสัมพันธ์กับลูกค้าที่สะดุดและขวัญเสีย โดยการประมาณการบางอย่างการเปลี่ยนการย้ายถิ่นฐานที่ล้มเหลวอาจมีค่าใช้จ่ายระหว่าง $ 40,000 ถึง $ 1,000,000 ต่อผู้จัดการ
เมื่อเทียบกับฉากหลังนี้คุณจะเห็นได้ว่าทำไมรูปแบบ polycentric จึงเป็นทางเลือกที่ถูกกว่าและประสบความสำเร็จมากกว่า
เพดานกระจกสำหรับผู้จัดการ
ในขณะที่วิธีการ polycentric มีประโยชน์ในแง่ของต้นทุนและอายุการใช้งานที่ยาวนานสำหรับผู้จัดการเอง แต่ก็มีข้อเสียที่สำคัญ ขึ้นแรกเป็นปัญหาของ ความคล่องตัวในอาชีพ หากผู้จัดการท้องถิ่นถูกผูกมัดอย่างมีประสิทธิภาพกับการดำเนินงานของประเทศเจ้าภาพเขาจะได้รับประสบการณ์ต่างประเทศได้อย่างไร วิธี polycentric จำกัด การเคลื่อนไหวระหว่างประเทศบ้านเกิดและประเทศเจ้าภาพ ดังนั้นมันจึงเป็นไปไม่ได้เลยที่ผู้จัดการท้องถิ่นจะสามารถพัฒนาได้มากกว่าตำแหน่งอาวุโสใน บริษัท ย่อยของเขา
หากผู้จัดการและผู้บริหาร บริษัท ย่อยรู้สึกไม่พอใจเกี่ยวกับเพดานกระจกแสดงว่าคุณมีปัญหา อัตราการลาออกสูงและขวัญกำลังใจต่ำเป็นผลมาจากความคล่องตัวในอาชีพที่ จำกัด
แยกสำนักงานใหญ่จาก บริษัท ย่อยต่างประเทศ
เนื่องจากผู้จัดการท้องถิ่นสามารถเข้าใจตลาดท้องถิ่นได้ดีกว่าวิธีการ polycentric จึงเป็นวิธีที่ดีในการลดอันตรายของ วัฒนธรรมสายตาสั้น. สายตาสั้นเกิดขึ้นเมื่อ บริษัท ไม่เข้าใจความแตกต่างทางวัฒนธรรมที่ต้องการแนวทางการตลาดและการดำเนินงานที่แตกต่างกันในประเทศเจ้าบ้าน การรักษาผู้บริหารแบบ polycentric หมายความว่ามีอุปสรรคทางภาษาน้อยลงและช่วยให้ บริษัท ข้ามชาติพัฒนาความสัมพันธ์ทางวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งในประเทศเจ้าบ้าน
อีกด้านคือผู้จัดการประเทศเจ้าบ้านต้องปล่อยให้ทำสิ่งนั้นเองช่องว่างสามารถก่อตัวขึ้นระหว่างประเทศเจ้าภาพและผู้จัดการใหญ่ทำให้ยากสำหรับพนักงานสำนักงานใหญ่ในการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพกับผู้มีส่วนได้เสียในประเทศเจ้าบ้านหรือตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
เมื่อพูดถึงการบูรณาการวิธีการ polycentric โดยทั่วไปแล้วจะแย่กว่าวิธีการทางชาติพันธุ์ เมื่อผู้จัดการบ้านเกิดโพสต์ในต่างประเทศพวกเขานำวัฒนธรรมและนโยบายของสำนักงานใหญ่มาด้วย ผู้จัดการเหล่านี้มีโอกาสที่ดีกว่าในการจัดตำแหน่ง บริษัท ย่อยกับผลประโยชน์ของสำนักงานใหญ่กว่าผู้จัดการที่ไม่เคยอาศัยหรือทำงานในประเทศบ้านเกิด
ไม่มีความสอดคล้องในการตัดสินใจหรือการรายงาน
ไม่ว่าจะใช้รูปแบบการจัดพนักงานเป็นอย่างไร บริษัท มักจะนำนโยบายการดำเนินงานจาก บริษัท แม่มาปรับใช้ให้สอดคล้องกับข้อกำหนดของ บริษัท ย่อย สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงความมั่นคงใน บริษัท ย่อย
ด้วยนโยบาย polycentric การประหยัดจากขนาดซึ่งควรได้รับเมื่อ บริษัท ย่อยที่ปฏิบัติตามสูตรเดียวกันหมดไป อาจมีความไม่สอดคล้องกันในโครงสร้างการรายงานข้าม บริษัท ย่อยต่างๆ
นอกจากนี้ยังมีความเสี่ยงที่พนักงานในท้องที่จะออกเดินทางด้วยตนเอง ตัวอย่างเช่นพวกเขาอาจสร้างมาตรฐานการจ้างงานและการส่งเสริมการขายของตนเองที่มีอคติต่อกรอบอ้างอิงของผู้จัดการโฮสต์ สมมติว่ากองบัญชาการนั้นมีความร้อนแรงในเรื่องความเท่าเทียมทางเพศและพยายามเป็นตัวแทนหญิงในทุกระดับขององค์กรจนถึงผู้บริหารระดับสูง นโยบายนี้อาจเล่นได้ดีในสหรัฐอเมริกา แต่ประเทศเช่นอินเดียในอดีตได้ต่อสู้กับความหลากหลายและมาตรฐานการรวมเนื่องจากอคติที่ฝังอยู่ในวัฒนธรรมของประเทศ
มีความเสี่ยงที่ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นระหว่าง บริษัท ย่อยกับ บริษัท แม่เนื่องจากกระบวนการคิดที่แตกต่างกัน
