แนวคิดโครงการแบบลีน

ลีนเป็นวิธีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องดัดแปลงมาจากระบบการผลิตของโตโยต้า มันเกี่ยวข้องกับพนักงานทุกระดับคนงานในสายงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการระบุและกำจัดของเสียในทุกรูปแบบ สิ่งที่เหลือคืองานเพิ่มมูลค่าที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า นอกจากนี้ยังเพิ่มกำลังการผลิตส่วนเกินทำให้สามารถทำงานได้มากขึ้นและมีกำไรมากขึ้น ลีนเป็นวิธีการที่ต่อเนื่องเนื่องจากรูปแบบของขยะใหม่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง องค์กรสามารถยืนปรับปรุงได้เสมอ

กำหนดค่าสตรีม

Lean กำหนดสตรีมค่าเส้นทางตรงสู่ความพึงพอใจของลูกค้า ในสภาพแวดล้อมการผลิต (ตัวอย่างเช่นผู้ผลิตรถยนต์) สตรีมมูลค่ารวมถึงพื้นที่ร้านค้าที่ผลิตผลิตภัณฑ์บนทางหลวงในขณะที่รถยนต์ถูกจัดส่งตัวแทนจำหน่ายที่แสดงรถยนต์และส่งมอบให้กับลูกค้า นอกจากนี้ยังมีฟังก์ชั่นการขายและบริการ

ระบุของเสีย

เกี่ยวข้องกับพนักงานทุกระดับที่ทำงานในสายงานมูลค่ารวมถึงพนักงานจากการจัดส่งขาเข้า, การผลิต, การจัดส่งขาออก, การขนส่งและการขายเพื่อระบุของเสียตามกระแสมูลค่านั้น สิ่งนี้เรียกว่า kaizen คำศัพท์ภาษาญี่ปุ่น

ลีนตระหนักถึงของเสียเจ็ดรูปแบบทั่วไป: การผลิตมากเกินไปรอสินค้าคงคลังมากเกินไปการเคลื่อนไหวการขนส่งและข้อบกพร่อง

คนงานฝ่ายผลิตที่รออย่างเกียจคร้านขณะที่สถานีงาน“ ต้นน้ำ” ทำการสำรวจเพื่อทำให้งานเสร็จสิ้นสามารถระบุว่าเสียเวลารอ คนงานฝ่ายผลิตอีกคนหนึ่งสังเกตว่าสถานีงาน“ ปลายน้ำ” อยู่ในอีกชั้นหนึ่งของโรงงานสามารถระบุการเคลื่อนไหวที่สูญเปล่า วิศวกรประกันคุณภาพหรือตัวแทนฝ่ายบริการลูกค้าสามารถระบุข้อบกพร่องของเสียได้

โปรเจ็กต์ครั้งเดียวนี้เป็นไคเซ็นอันยิ่งใหญ่ ไคเซ็นมักจะเน้นและตั้งเป้าไปที่พนักงานไม่กี่คนในหน่วยงานหรือแผนกเฉพาะโดยมีเป้าหมายเพื่อโอกาสในการปรับปรุง แต่ไคเซ็นขนาดใหญ่นี้จะทำให้พนักงานคุ้นเคยกับแนวคิดนี้

เรียนรู้จากตัวเลือก

ดำเนินการไคเซ็นกับกระแสข้อมูลที่มีคุณค่าเช่นในโรงอาหารของ บริษัท ความปลอดภัยการบำรุงรักษาและการบัญชี การทำเช่นนี้ถือว่าองค์กรเป็นลูกค้าและลดค่าใช้จ่ายในการทำธุรกิจและต่อมาคือต้นทุนของสินค้าที่ขาย ในที่สุดนี้ให้บริการลูกค้าเช่นกัน

เป้าหมายหนึ่งของการผลิตแบบลีนคือการปรับปรุงคำสั่งซื้อให้เป็นเงินสด ด้วยการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อคำสั่งซื้อของลูกค้าและส่งมอบอย่างรวดเร็วและไม่มีข้อบกพร่อง บริษัท ตระหนักถึงผลกำไรได้เร็วขึ้น การบัญชีสามารถปรับปรุงคำสั่งซื้อเป็นเงินสดด้วยการปรับปรุงด้านเวลาและประหยัดแรงงานเช่นการแจ้งการจัดส่งขั้นสูงและการแจ้งหนี้อัตโนมัติ

โดยอัตโนมัติ

สัจพจน์แบบลีนยอดนิยมคือ“ กฎไม่ใช่เครื่องมือ” หมายความว่าคำตอบเพื่อความพึงพอใจของลูกค้าไม่ใช่เทคโนโลยี แต่เป็นการตัดสินใจของมนุษย์และความเฉลียวฉลาด สัจพจน์ประการที่สองคือ“ สว่านทารกเจาะ” หมายความว่าสำหรับคนงานที่จะทำงานใด ๆ แต่ในความสามารถหลักของเขา - การเชื่อมสำหรับช่างเชื่อมการขับรถให้คนขับ - น่าจะเป็นของเสีย

สัจพจน์เหล่านี้ค่อนข้างขัดแย้ง ผู้ผลิตที่กรอกเอกสารไม่ได้ผลิต นี่เป็นของเสียเมื่อสามารถสร้างเอกสารได้โดยอัตโนมัติ

บริษัท เช่นโบอิ้งฟอร์ดและโตโยต้าเป็นผู้สนับสนุนที่แข็งแกร่งในด้านการผลิตแบบลีน แต่ยังเป็นผู้สนับสนุนที่แข็งแกร่งในการเก็บข้อมูลอัตโนมัติ โบอิ้งใช้การระบุความถี่วิทยุที่โรงงานผลิตขนาดใหญ่ในซีแอตเทิลรัฐวอชิงตันเพื่อทำการเก็บข้อมูลโดยอัตโนมัติและติดตามชิ้นส่วนทำให้พนักงานไม่สามารถผลิตได้

ใช้โซเชียลมีเดีย

องค์กรแบบลีนต้องดิ้นรนกับการปรับปรุงทั้งระบบ แผนกหนึ่งหรือโรงงานหนึ่งแห่งใน บริษัท ข้ามชาติอาจทำการปรับปรุงที่แผนกหรือโรงงานอื่นไม่ทำ

โตโยต้าใช้รูปแบบ A3 (ชื่อสำหรับขนาดของกระดาษที่ใช้ในญี่ปุ่น) ซึ่งเป็นความคิดที่เป็นลายลักษณ์อักษรสำหรับการปรับปรุง สิ่งนี้อาจทำให้ไคเซ็นหรือผู้จัดการอาจอนุมัติการเปลี่ยนแปลง

ซีเมนส์สหรัฐอเมริกามีแนวทางที่แตกต่างออกไปโดยทำให้พนักงานสามารถบล็อกภายในองค์กรได้ ดังนั้นพนักงานที่ค้นพบพื้นที่สำหรับการปรับปรุงแบ่งปันให้กับพนักงานซีเมนส์ในประเทศเยอรมนีได้ทันที สิ่งนี้ไม่ไร้สาระ ในฐานะที่พนักงานคนหนึ่งของซีเมนส์ตั้งข้อสังเกตฝ่ายบริหาร“ คิดว่าเยี่ยมมาก เขาแบ่งปันความรู้เฉพาะของเขากับพนักงานทุกคนใน บริษัท ที่สามารถได้รับประโยชน์จากมัน” Microsoft สร้าง "Academy Mobile" ซึ่งคล้ายกันซึ่งให้เครื่องมือและทรัพยากรสำหรับพนักงานในการสร้างพอดแคสต์และแบ่งปันแนวคิดทั่วทั้ง บริษัท “ เป็นวิธีการที่ดีกว่าในการแบ่งปันความรู้มากกว่ารอการประชุมที่มีกำหนดเวลาต่อไปหรือใช้เวลาหลายชั่วโมงในการค้นหาอินทราเน็ตของ บริษัท เพื่อค้นหาอีเมลหัวข้อสนทนาหรือเอกสาร” ผู้เขียน“ โปร่งใสทางยุทธวิธี”