วิธีสร้างความขัดแย้งในหน้าที่ในองค์กร

ความขัดแย้งด้านหน้าที่อาจเป็นผลดีต่อองค์กร มันส่งเสริมการแลกเปลี่ยนความคิดที่ดีต่อสุขภาพล้างอากาศและส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์และการตัดสินใจที่กระตือรือร้น ผู้นำควรสร้างความขัดแย้งในกระบวนการตัดสินใจไมเคิลโรเบอโตศาสตราจารย์ด้านการจัดการของมหาวิทยาลัยไบรอันท์ในโรดไอส์แลนด์และอดีตศาสตราจารย์ของโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ดกล่าว บริษัท บางแห่งมีความภาคภูมิใจในการมีวัฒนธรรมแบบเพื่อนร่วมงานและแนวคิดเรื่องความขัดแย้งเป็นคำสาปแช่งสำหรับพวกเขา แต่สิ่งที่ดีเกิดขึ้นเมื่อความเห็นตรงข้ามกันแบบตัวต่อตัว ผู้นำระดับสูงรู้วิธีสร้างความขัดแย้งทางหน้าที่ภายในทีมเมื่อจำเป็น

นำโดยตัวอย่าง ผู้นำที่ต้องการสร้างความเห็นที่ตรงข้ามสนับสนุนและให้รางวัลพฤติกรรม เธอเป็นคนที่กระตือรือร้นในการพูดและฟังคนอื่น ๆ ที่อาจไม่เห็นด้วยกับเธอ เมื่อเธอพบกับมุมมองที่แตกต่างกันเธอคิดว่าข้อดีข้อเสียของการโต้เถียงอย่างรอบคอบ เธอยังกระตุ้นให้มีการสนทนารอบ ๆ จุดชมวิวที่แตกต่างกัน

มอบหมายผู้สนับสนุนของปีศาจในระหว่างกระบวนการตัดสินใจ ระบุบุคคลหนึ่งในทีมที่จะผลักกลุ่มในทิศทางที่แตกต่าง ท้าทายให้เขาตั้งคำถามต่อความคิด ทำไมเราจะทำเช่นนั้น? ใครจะคัดค้าน? เราจะได้อะไร? เกิดอะไรขึ้นถ้ามันไม่ทำงาน อนุญาตให้ผู้อื่นช่วยปีศาจในบทบาท รับทราบเมื่อผู้สนับสนุนปีศาจของคุณทำงานได้ดีในการรับสมาชิกในทีมให้คิดอย่างแท้จริงผ่านผลการตัดสินใจของพวกเขา นี่ควรเป็นบทบาทหมุนเวียนเพื่อให้ทุกคนมีโอกาส

เล่นบทบาทของคู่แข่ง แบ่งทีมออกเป็นสามกลุ่ม ขอให้กลุ่ม A แสดงบทบาทสมมติของคู่แข่ง กลุ่ม B แสดงถึง บริษัท ของคุณ และกลุ่ม C คือชุดของที่ปรึกษาภายนอก ตอนนี้เริ่มการสนทนาโดยถามคำถามสำคัญเช่น:“ การตัดสินใจนี้เปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์การแข่งขันอย่างไร” สมาชิกกลุ่ม A อภิปรายคำถามนี้กันเองราวกับว่าพวกเขาเป็นคู่แข่งสำคัญและได้รับความรู้ผ่านทางการจารกรรม กลุ่ม B อภิปรายเกี่ยวกับการตัดสินใจและผลกระทบที่จะเกิดขึ้น กลุ่ม C หมุนเวียนในกลุ่มอื่นเพื่อรวบรวมคะแนนจากแต่ละกลุ่ม อนุญาตให้การสนทนาทำงานเป็นเวลาอย่างน้อย 10 นาที ให้กลุ่ม C รายงานการสังเกตการณ์และพูดคุยผ่านสิ่งที่พบขณะที่อีกสองกลุ่มฟัง ตอนนี้เปิดการสนทนากับทั้งทีมและบันทึกคำแนะนำหรือรายการติดตาม

เล่นบทบาทสมมติซ้ำคราวนี้มอบหมายให้กลุ่ม A เล่นลูกค้ากลุ่ม B เป็นนักลงทุนและกลุ่ม C เป็นที่ปรึกษา กลุ่ม A และ B ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอภิปรายว่าการตัดสินใจมีผลกระทบกับพวกเขาอย่างไร คุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของแบบฝึกหัดนี้ได้โดยการหมุนบทบาท หากจำเป็นให้ทำซ้ำผู้มีส่วนได้เสียหรือการออกกำลังกายของคู่แข่งเมื่อคุณเข้าสู่การตัดสินใจใหม่ แม้ว่าคุณไม่ต้องการส่งเสริมการไม่แน่ใจ แต่คุณต้องการส่งเสริมการเติบโตอย่างต่อเนื่องและการแลกเปลี่ยนข้อมูลและข้อมูลใหม่

มีส่วนร่วมในการ naysayers เมื่อคุณตั้งหน่วยงานและคณะกรรมการพิเศษให้รวมบุคคลที่มีแนวโน้มว่าจะติดลบ ประเด็นนี้ไม่ใช่เพื่อให้รางวัลแก่การต่อต้าน แต่เพื่อฝึกฝนพฤติกรรมใหม่ Naysayers จะไม่ทำตามสถานะเดิมอย่างเงียบ ๆ ใช้ naysayers เพื่อค้นหาปัญหาที่อาจเกิดขึ้นกับแผนและที่สำคัญกว่านั้นเพื่อสร้างแนวทางแก้ไข ในการทำเช่นนี้คุณจะต้องสร้างการสนับสนุนและการตัดสินใจที่เป็นไปได้มากขึ้นในระยะยาว

เคล็ดลับ

• รับทราบว่ามากกว่าหนึ่งคนสามารถถูกต้อง สิ่งนี้สร้างทัศนคติที่เอื้อต่อความขัดแย้งที่ดีขึ้น เรียนรู้การใช้ภาษาที่ส่งเสริมการสื่อสารแบบเปิดในขณะที่คุณทำงานด้วยความขัดแย้ง ความคิดเห็นแรกของคุณต่อผู้คัดค้านอาจเป็นเช่น“ โปรดบอกฉันมากกว่านี้อีกหน่อย”

การเตือน

การโต้เถียงที่ขัดแย้งกันควรอยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริง วัตถุประสงค์ของความขัดแย้งในหน้าที่ไม่ได้เป็นการชะลอการตัดสินใจอย่างไม่มีกำหนด ผู้นำที่ดีอาจจำเป็นต้องเข้าไปแทรกแซงในกลุ่มที่อยู่ในวงจรของการประชุมที่ไม่มีที่สิ้นสุดและความขัดแย้งที่ผิดปกติ