แนวคิดการผลิตแบบลีน

การผลิตแบบลีนเป็นวิธีปฏิบัติทางธุรกิจที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง แต่ก็ยังเป็นวิธีที่ค่อนข้างเก่า ลีนมีพื้นฐานมาจากระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS) ซึ่ง Taiichi Ohno ของโตโยต้ามีรายละเอียดในหนังสือ 1978 ของเขา“ ระบบการผลิตของโตโยต้านอกเหนือจากการผลิตขนาดใหญ่” ลีนเป็นแนวคิดในการขับขยะจากกระบวนการและการผลิต ปราศจากข้อบกพร่องลูกค้าพอใจและให้ผลกำไรสูง แม้แต่โตโยต้าก็ต้องดิ้นรนที่จะทำเช่นนั้นเมื่อโตโยต้าเรียกคืนได้ในช่วงต้นปี 2010 มีหลายวิธีในการทำให้องค์กรการผลิตแบบลีนสะดุด

ยันไร้สาย

รวมเทคโนโลยีระบบอัตโนมัติแบบไร้สายเข้ากับการผลิตเพื่อการติดตามคำสั่งซื้อ สิ่งนี้จะช่วยลดความสิ้นเปลืองของการป้อนข้อมูลด้วยตนเองและช่วยให้คุณระบุข้อบกพร่องและคอขวดในกระบวนการด้วยข้อมูลจริง

ลีนมักจะสนับสนุน“ กฎไม่ใช่เครื่องมือ” ในกระบวนการทางธุรกิจที่สมบูรณ์แบบและเพื่อกำจัดของเสียในทุกรูปแบบ (เช่นผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องและการเคลื่อนไหวที่มากเกินไป) อย่างไรก็ตามผู้ประกอบการรวมถึง Boeing, Whirlpool และกองทัพอากาศสหรัฐทุกคนได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำแบบลีนนอกจากนี้ยังมีโปรแกรมที่แข็งแกร่งในการใช้เทคโนโลยีไร้สาย Claus Heinrich CEO ของ SAP AG อ้างถึงสิ่งนี้ว่า“ การรับรู้โลกแห่งความจริง” ในหนังสือ“ RFID and Beyond” แต่ละโครงการเหล่านี้ใช้ประโยชน์จากการระบุคลื่นความถี่วิทยุหรือ RFID ซึ่งเป็นเหมือนบาร์โค้ดที่เปิดใช้งานวิทยุ

ยกตัวอย่างเช่นโบอิ้งมอบอุปกรณ์ BlackBerry ให้กับพนักงานประจำร้านเพื่อให้พนักงานอนุมัติการเปลี่ยนแปลงทางวิศวกรรมได้ทันที เปรียบเทียบสิ่งนี้กับวงการคุณภาพและรูปแบบ A3 (โดยที่พนักงานแนะนำการปรับปรุง) ที่การผลิตแบบลีนเรียกร้อง

ฟอร์ดใช้ระบบเติมสินค้าคงคลังของร้านค้าไร้สายซึ่งคาดว่าจะช่วยประหยัดแรงงานได้ระหว่าง 200,000 ดอลลาร์ถึง 500,000 ดอลลาร์ในแต่ละโรงงาน 35 แห่งตลอดระยะเวลาหนึ่งปี

ค่าสตรีม

การปฏิบัติแบบลีนให้ประโยชน์กับ "กระแสคุณค่า" ซึ่งเป็นเส้นทางตรงผ่านกระบวนการของ บริษัท ซึ่งจะเติมเต็มลูกค้าในที่สุด ดังนั้นบางคนบนพื้นการผลิตที่โรงงานยานยนต์จึงอยู่ในช่วงของมูลค่า ดังนั้นคนงานในการขนส่งขาออกก็เช่นกัน คนที่ทำงานในโรงอาหารของ บริษัท ไม่ได้อยู่ในค่านิยมและไม่ได้เป็นพนักงานรักษาความปลอดภัยหรือพยาบาล บริษัท หรือใครก็ตามในการตลาดหรือการสื่อสารขององค์กร ในองค์กรแบบลีนหน้าที่เหล่านั้นมักถูกมองข้ามและดูต่ำเกินไป

รู้จักองค์กรในฐานะลูกค้าและกำจัดของเสียและข้อบกพร่องในกระบวนการเหล่านั้น พิจารณาว่าโรงอาหารของ บริษัท อาจมีค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ แต่จะช่วยลดความสูญเสียความเชื่องช้าของพนักงานในการกลับมาทำงาน นอกจากนี้ยังช่วยให้ บริษัท มีเวลาพักกลางวันสั้นลง พิจารณาว่าคนงาน 200 คนต้องใช้แรงงาน 200 ชั่วโมงในการทานอาหารกลางวันหนึ่งชั่วโมง หากพนักงานแต่ละคนกินอาหารในสถานที่และมีเวลาอาหารกลางวัน 45 นาทีคุณจะได้รับคืน (200 x.25 ชั่วโมง) หรือ 50 ชั่วโมงของแรงงานต่อวันและ 250 ชั่วโมงต่อสัปดาห์หรือ 13,000 ชั่วโมงตลอดระยะเวลาหนึ่งปี

สื่อสังคม

ใช้โซเชียลมีเดียเพื่อแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเพื่อพัฒนาในหมู่พนักงาน

พนักงานที่อายุน้อยกว่า (มักเรียกว่า "Millennials") โดยเฉพาะอย่างยิ่งสนุกกับการใช้แอพพลิเคชั่นเช่น FaceBook เพื่อเชื่อมต่อ โซเชียลมีเดียนั้นฟรีจริงและสามารถเข้าร่วมการประชุมแบบตัวต่อตัวเช่นวงกลมคุณภาพและการประชุมไคเซ็น (วิธีการขับเคลื่อนคุณภาพและลดขยะ) พวกเขายังสามารถสร้างความมั่นใจในความสอดคล้องในการปฏิบัติงาน ดังนั้นสองการปฏิบัติการระยะไกลอาจจะเป็นหนึ่งในวอชิงตันและอีกหนึ่งในคอนเนตทิคัตแบ่งปันความสำเร็จของพวกเขาทันที

ความชัดเจน

ใช้อินเทอร์เน็ตที่มีพอร์ทัลที่ปลอดภัยและการรวบรวมข้อมูลไร้สายเพื่อให้คุณและลูกค้าของคุณได้เห็นการทำงานของร้านค้า

Boeing กระทรวงกลาโหม (DoD) และ WalMart ต้องการความสามารถเหล่านี้จากซัพพลายเออร์ สิ่งนี้บรรลุสามสิ่ง: ครั้งแรกมันเป็นที่พอใจของลูกค้าซึ่งเป็นหนึ่งในหลักการพื้นฐานของการผลิตแบบลีน มันทำให้แรงงานทั้งในการปฏิบัติงานของคุณและที่ลูกค้าของคุณในสถานะการสั่งซื้อ; และช่วยให้ลูกค้าของคุณจัดสรรแรงงานตามเงื่อนไขในโลกแห่งความเป็นจริงไม่ใช่ในการคาดการณ์ที่ล้าสมัยซึ่งช่วยลดเวลาว่างสำหรับลูกค้า