โครงสร้างองค์กรที่ดีที่สุดสำหรับการดำเนินกลยุทธ์คืออะไร?

ใน "การจัดการเชิงกลยุทธ์" ผู้เขียน Michael A. Hitt, R. Duane Ireland และ Robert E. Hoskisson อธิบายว่าโครงสร้างองค์กรที่ดีที่สุดขึ้นอยู่กับองค์กรและสภาพตลาดที่เปลี่ยนแปลง บ่อยครั้งที่องค์กรจะเปลี่ยนแปลงเฉพาะในการตอบสนองต่อสิ่งเร้าภายนอกเช่นผู้ถือหุ้นที่กล่าวว่า บริษัท ไม่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ต่อไปนี้เป็นสี่ประเภทองค์กรที่ Hitt et al อธิบายไว้ซึ่งประสบความสำเร็จในการใช้งานโดยองค์กรขนาดใหญ่ในปัจจุบันสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์

บริษัท ศูนย์ยุทธศาสตร์

บริษัท ศูนย์ยุทธศาสตร์จัดการความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่างพันธมิตรเครือข่าย ตัวอย่างเช่นหากผู้ผลิตรถยนต์แบ่งออกเป็นสี่การดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ในสถานที่ห่างไกลทางภูมิศาสตร์ศูนย์กลางของ บริษัท จะต้องประสานงานกิจกรรมทั้งหมดเพื่อให้แน่ใจว่าพันธมิตรเครือข่ายแต่ละรายมีการใช้งานร่วมกันตามวัตถุประสงค์ขององค์กร ศูนย์กลางขององค์กรต้องอาศัยการแข่งขันระหว่างพันธมิตรเครือข่ายเพื่อให้ได้ประสิทธิภาพที่ดีที่สุดซึ่งหมายความว่าพันธมิตรเครือข่ายแต่ละรายใช้กลยุทธ์การจัดการของตนเองเพื่อเพิ่มผลลัพธ์และผลกำไรสูงสุด

โครงสร้างการผสมผสาน

ใน บริษัท ที่มีการดำเนินงานในหลายประเทศและแม้แต่หลายทวีปโครงสร้างศูนย์ขึ้นอยู่กับความสามารถของแต่ละสาขาในการตอบสนองสภาพภายในประเทศให้เกิดประโยชน์สูงสุด Hitt et al กล่าวว่า "บริษัท ที่ใช้กลยุทธ์นี้พยายามที่จะได้รับประโยชน์จากการตอบสนองในท้องถิ่นและประสิทธิภาพระดับโลก" ผลที่ได้คือโครงสร้างการผสมผสานที่ผสมผสานประโยชน์ของการจัดการหน่วยงานทางภูมิศาสตร์หลายแห่งเข้าด้วยกันโดยร่วมมือกับโครงสร้างแผนกผลิตภัณฑ์

โครงสร้างหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์

โครงสร้างหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรแบ่ง บริษัท ออกเป็นหน่วยต่างๆรวมถึงสำนักงานใหญ่หลักหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBUs) และแผนกของ SBU แต่ละหน่วย SBU แต่ละชุดจะมีชุดผลิตภัณฑ์หรือตลาดทั่วไปที่เกี่ยวข้องกับ แต่โครงสร้างภายในของมันไม่เหมือนกันมากกับองค์กรของ SBU อื่น ๆ สำนักงานใหญ่กลางมีหน้าที่รับผิดชอบในการใช้กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์เช่นการควบคุมทางการเงินเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการสำหรับแต่ละ SBU

โครงสร้างเมทริกซ์

โครงสร้างการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่วิวัฒนาการในหลาย บริษัท เป็นโครงสร้างเมทริกซ์ ในโมเดลนี้ บริษัท ได้รวมโครงสร้างสองประเภท - แผนกที่จัดตามหน้าที่ (เช่นการตลาดหรือการขาย) และแผนกที่จัดตามผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาผลิตหรือโครงการที่พวกเขาเชี่ยวชาญ Hitt et al ตั้งข้อสังเกตว่าองค์กรประเภทนี้มีความซับซ้อนเพราะผู้บริหารของแต่ละแผนกยืนหยัดเพื่อชนะหรือแพ้ตามแรงจูงใจเพื่อเป็นตัวแทนผลประโยชน์ของตัวเองเมื่อเทียบกับสิ่งจูงใจสำหรับการทำงานร่วมกัน (อาจสูญเสียพลังของตนเอง) กับผู้นำของหน่วยงานอื่น ๆ ข้าม บริษัท ที่มีความหลากหลาย ความสามารถในการทำกำไรของ บริษัท ทั้งหมดขึ้นอยู่กับการโต้ตอบที่ซับซ้อนระหว่างผู้จัดการแผนกที่มีผลประโยชน์ขัดแย้งหรือแข่งขันกันและผลการดำเนินงานในระยะยาวของ บริษัท ขึ้นอยู่กับการเจรจาที่ประสบความสำเร็จและต่อเนื่องของศูนย์