งบประมาณการดำเนินงานทำหน้าที่เป็นแผนงานสำหรับ บริษัท ในการจัดทำแผนทางการเงินสำหรับปีถัดไป ซึ่งรวมถึงรายได้และค่าใช้จ่ายโดยทั่วไปจะแสดงในรูปแบบงบกำไรขาดทุนและเป็นวิธีที่มีคุณค่าสำหรับ บริษัท ในการจัดทำเอกสารเป้าหมายทางการเงินและเป้าหมายสำหรับกิจกรรมที่ต้องการบรรลุเป้าหมายในอนาคต
ในฐานะเจ้าของธุรกิจคุณอาจต้องใช้งบประมาณในการตัดสินใจและสนับสนุนการตัดสินใจทางการเงินของ บริษัท มีประเภทงบประมาณแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเภทของการใช้จ่ายที่คุณวางแผนและ บริษัท หลายแห่งใช้เวอร์ชันเช่นงบประมาณหารงบประมาณตามศูนย์ต้นทุนงบประมาณจากบนลงล่างหรือล่างขึ้นบนในแต่ละปีเพื่อจัดทำเอกสารเป้าหมายสำหรับ 12 ถัดไป เดือน
งบประมาณการดำเนินงานคืออะไร?
งบประมาณการดำเนินงานเป็นแถลงการณ์ที่คาดการณ์ไว้สำหรับรายได้และค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่จะเกิดขึ้นกับ บริษัท ไม่รวมค่าใช้จ่ายในการซื้อหรือลงทุนเช่นค่าใช้จ่ายในการสร้างคลังสินค้า โดยทั่วไปงบประมาณการดำเนินงานจะถูกรวบรวมเป็นรายเดือนหรือรายไตรมาสและครอบคลุมระยะเวลาหนึ่งปี
ค่าใช้จ่ายรวมถึงต้นทุนขาย (ต้นทุนโดยตรงในการผลิตผลิตภัณฑ์) และค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับการขายและกิจกรรมทั่วไปและการบริหารของ บริษัท งบประมาณการดำเนินงานอาจรวมถึงค่าเสื่อมราคาการตัดจำหน่ายค่าใช้จ่ายดอกเบี้ยและค่าใช้จ่ายภาษีซึ่งคาดว่าจะขึ้นอยู่กับระดับของรายละเอียด
งบประมาณการดำเนินงานมักจะถูกรวมเข้ากับค่าใช้จ่ายเป็นรายบรรทัดดังนั้นเมื่อวางแผนงบประมาณสามารถกลั่นกรองตามรายการได้ ตัวอย่างเช่นหาก บริษัท รู้ว่าจะต้องจ่ายค่าที่ปรึกษาในช่วงสามเดือนแรกของปีจะช่วยให้มีรายละเอียดรายการโฆษณานี้ในงบประมาณเพื่อให้สามารถลบต้นทุนออกจากงบประมาณสำหรับส่วนที่เหลือของ ปี. หรือหาก บริษัท รู้ว่าค่าเช่าจะเพิ่มขึ้นในเดือนมิถุนายนก็สามารถนำปัจจัยนี้มารวมกับงบประมาณรายละเอียดของรายการโฆษณาได้
บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีหลายแผนกหรือหน่วยงานอื่น ๆ มักจะรวบรวมงบประมาณการดำเนินงานแยกต่างหากสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจแล้วรวมเข้าไว้ในงบประมาณหลักระดับสรุปเดียวสำหรับ บริษัท โดยรวม
งบประมาณประเภทต่าง ๆ มีอะไรบ้าง
บริษัท ใช้งบประมาณประเภทต่าง ๆ ด้วยเหตุผลหลายประการและแต่ละประเภทหลักหรือวิธีการทั้งสี่นั้นใช้ได้กับสถานการณ์ต่าง ๆ
- การเพิ่มงบประมาณ: อาจเป็นวิธีการจัดทำงบประมาณที่ใช้กันมากที่สุดและตรงไปตรงมา หนึ่งเพียงแค่ใช้ตัวเลขที่แท้จริงของ บริษัท จากปีที่แล้วและเพิ่มหรือลดลงตามเปอร์เซ็นต์ที่เฉพาะเจาะจง ตัวอย่างเช่น บริษัท อาจตั้งงบประมาณรายรับยอดขายเพิ่มขึ้น 10% สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ขายดีที่สุดและลดการใช้จ่าย 5% สำหรับพื้นที่สำนักงานที่ไม่ได้ใช้ นี่เป็นวิธีการทั่วไปเนื่องจากความง่าย แต่มักจะมองข้ามอิทธิพลจากภายนอกเช่นเงินเฟ้อ นอกจากนี้ผู้จัดการอาจประเมินการเติบโตของค่าใช้จ่ายในอัตราร้อยละที่สูงขึ้นเพื่อให้ดูเหมือนว่าพวกเขาอยู่ในงบประมาณ วิธีการจัดทำงบประมาณนี้สามารถลดความน่าสนใจของผู้จัดการเพื่อพยายามลดต้นทุนหรือเพิ่มประสิทธิภาพ
- งบประมาณตามกิจกรรม: ประเภทของงบประมาณจากบนลงล่างพร้อมเป้าหมายการส่งออกเช่นเป้าหมายที่มีรายรับ 150 ล้านดอลลาร์ งบประมาณจากบนลงล่างเกี่ยวข้องกับผู้จัดการระดับอาวุโสที่กำหนดงบประมาณระดับสูงตามวัตถุประสงค์ของพวกเขา งบประมาณนี้มอบให้กับผู้จัดการแผนกเพื่อกำหนดกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้และค่าใช้จ่ายในการทำกิจกรรมเหล่านั้น
- งบประมาณเรื่องคุณค่า: งบประมาณประเภทนี้ต้องการความคิดที่มากขึ้นและเกี่ยวข้องกับการถามคำถามว่าทุกรายการในงบประมาณสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าพนักงานและผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ของ บริษัท หรือไม่
- การทำงบประมาณแบบไม่มีศูนย์: งบประมาณประเภทนี้ถือว่าแต่ละแผนกเริ่มต้นด้วยศูนย์งบประมาณและค่าใช้จ่ายงบประมาณแต่ละรายการจะต้องมีการพิสูจน์ก่อนที่จะมีการเพิ่ม ในขณะที่การจัดทำงบประมาณประเภทนี้ใช้เวลานาน แต่เหมาะสำหรับ บริษัท ที่ต้องการปรับโครงสร้างการดำเนินงานทางการเงินหรืออื่น ๆ จำเป็นต้องควบคุมการใช้จ่ายอย่างเข้มงวด การจัดทำงบประมาณประเภทนี้มีประสิทธิภาพมากกว่าสำหรับค่าใช้จ่ายในการตัดสินใจมากกว่าสำหรับค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานหลักที่ทำให้ธุรกิจดำเนินต่อไป
ทำไมคุณต้องมีงบประมาณดำเนินงาน
บริษัท จะต้องสามารถติดต่อกับสถานะทางการเงินของธุรกิจในปัจจุบันให้ประสบความสำเร็จเช่นเดียวกับการคาดการณ์สิ่งที่พวกเขาคาดหวังในเดือนต่อ ๆ ไปเพื่อให้พวกเขาสามารถวางแผนสำหรับรายได้และค่าใช้จ่ายในปีที่จะมาถึง งบประมาณการดำเนินงานมีความสำคัญเนื่องจากช่วยให้ผู้บริหารสามารถกำหนดและสื่อสารเป้าหมายทางการเงินและเป้าหมายในอีก 12 เดือนข้างหน้าและสามารถใช้เพื่อให้พนักงานและผู้บริหารรับผิดชอบต่อเป้าหมายเหล่านั้น ไม่ใช่เรื่องแปลกที่ บริษัท ต่างๆจะจัดทำตารางเวลาที่เปรียบเทียบงบประมาณกับผลลัพธ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นจริงในแต่ละเดือนหรืออย่างน้อยในแต่ละไตรมาสเพื่อดูว่าประสิทธิภาพที่แท้จริงของ บริษัท นั้นติดตามเป้าหมายที่ตั้งงบประมาณไว้อย่างไร
งบประมาณการดำเนินงานและกระบวนการวางแผนยังเปิดโอกาสให้ บริษัท ต่างๆต้องเตรียมพร้อมในกรณีที่มีเหตุการณ์ไม่คาดฝัน ตัวอย่างเช่น บริษัท สามารถกำหนดเป้าหมายรายได้และค่าใช้จ่ายและวางแผนเพื่อให้มีผลกำไรเพียงพอที่จะนำเงินเข้ากองทุนสเลป กองทุนสามารถนำมาใช้ในกรณีที่เศรษฐกิจตกต่ำการสูญเสียของผู้ผลิตรายใหญ่การสูญเสียลูกค้าที่เป็นประจำหรือปัญหาทางธุรกิจประเภทอื่น ๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อกระแสเงินสดของ บริษัท ในทางลบ
การสร้างงบประมาณที่มีประสิทธิภาพเป็นศิลปะและวิทยาศาสตร์ส่วนหนึ่ง ในฐานะเจ้าของธุรกิจคุณจะต้องพิจารณาว่าจะตั้งเป้าหมายในแง่ของการสร้างงบประมาณที่สะท้อนถึงประเภทของประสิทธิภาพที่ทีมของคุณมีความสามารถในขณะที่พิจารณาสิ่งที่ บริษัท ของคุณต้องทำเพื่อให้สอดคล้องกับหรือ เอาชนะคู่แข่งและคนรอบข้างและยอดเยี่ยมในตลาด สิ่งสำคัญคือการกำหนดเป้าหมายงบประมาณในระดับสูงพอที่ตลาดและนักลงทุนใด ๆ มองว่า บริษัท ของคุณในฐานะผู้นำและผู้ประสบความสำเร็จ แต่ให้รักษาเป้าหมายไว้ในระดับที่พอจริงซึ่งคุณไม่ได้สร้างการรับรู้เชิงลบด้วยการพลาดเป้าหมาย
ตัวอย่างงบประมาณ
บริษัท เลือกที่จะรวบรวมงบประมาณในรูปแบบที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับขนาดโครงสร้าง บริษัท ประเภทธุรกิจและข้อพิจารณาอื่น ๆ ตัวอย่างเช่นคุณอาจตัดสินใจรวมงบประมาณตามแผนกด้วยหมวดหมู่เช่น CEO การเงินสิ่งอำนวยความสะดวกหรือ IT แต่ละส่วนเหล่านี้จะมีส่วนประกอบเหมือนกันเช่นค่าจ้างค่าธรรมเนียมทางกฎหมายค่าใช้จ่ายคอมพิวเตอร์และค่าใช้จ่ายสำนักงาน
บาง บริษัท เตรียมงบประมาณตามศูนย์ต้นทุน ศูนย์ต้นทุนเป็นแผนกไม่ใช่แผนก ใน บริษัท ผู้ผลิตอาจเป็นแผนกผลิตหรือแผนกซ่อมบำรุง แผนกเหล่านี้มีหน้าที่รับผิดชอบค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานโดยตรงและไม่มีส่วนเกี่ยวข้องหรือควบคุมการขายหรือส่วนที่สร้างรายได้ สำหรับงบประมาณประเภทนี้เป็นการยากที่จะคำนวณกำไรของศูนย์ต้นทุนแต่ละแห่งเนื่องจากต้องมีการจัดสรรรายได้และต้นทุนค่าโสหุ้ยเช่นค่าเช่าอาคารเพื่อจัดสรร
อีกตัวอย่างของงบประมาณคือวิธีการจัดทำงบประมาณจากบนลงล่าง กระบวนการกำหนดงบประมาณนี้เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายและเป้าหมายการจัดการให้กับ บริษัท ที่อยู่ด้านบนจากนั้นผลักดันเป้าหมายและเป้าหมายเหล่านั้นลงไปที่ผู้จัดการฝ่ายของ บริษัท เป้าหมายงบประมาณถูกกำหนดโดยผู้บริหารและหน่วยงานต้องค้นหาวิธีการจัดโครงสร้างงบประมาณแยกต่างหากเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและเป้าหมายที่กำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง
การจัดทำงบประมาณประเภทนี้มีข้อเสียคือการจัดการระดับกลางและระดับล่างในแผนกไม่ได้เป็นเจ้าของงบประมาณเพราะมันไม่ได้ถูกสร้างขึ้นโดยพวกเขาและถูกกำหนดให้กับพวกเขา บางคนรู้สึกว่าการจัดทำงบประมาณจากบนลงล่างนั้นไม่ได้มีประสิทธิภาพเท่าที่ควรเนื่องจากการจัดการมักถูกตัดการเชื่อมต่อจากรายละเอียดของสิ่งที่เกิดขึ้นในภาคสนามและความต้องการในการปฏิบัติงานประจำวันของ บริษัท
การจัดทำงบประมาณจากล่างขึ้นบนคือการย้อนกลับของงบประมาณจากบนลงล่างและเริ่มต้นจากการที่คนอยู่ในสนาม แต่ละแผนกมีหน้าที่กำหนดงบประมาณของตัวเองและบุคลากรที่เกี่ยวข้องในการดำเนินงานแบบวันต่อวันนั้นโดยทั่วไปมีความรู้เกี่ยวกับรายการโฆษณาทั้งหมดในงบประมาณแผนก ด้วยเหตุผลนี้งบประมาณจากล่างขึ้นบนมีแนวโน้มที่จะมีรายละเอียดมากขึ้นและในหลายกรณีมีความแม่นยำมากกว่างบประมาณจากบนลงล่าง แม้ว่างบประมาณจะยังคงสร้างตามเป้าหมายแม้ว่าจะมีรายละเอียดเพิ่มเติม แต่ก็อาจแตกต่างจากผลลัพธ์จริงของ บริษัท อย่างสิ้นเชิง
ความท้าทายด้านงบประมาณ: กระสอบทรายหรือยืด?
การจัดทำงบประมาณไม่ใช่เรื่องง่ายเพียงแค่เพิ่มอัตราการเติบโตหรือลดรายได้และค่าใช้จ่ายจากนั้นทำสำเนาวางสำหรับแต่ละ 12 เดือนสำหรับปีถัดไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่องบประมาณถูกสร้างขึ้นโดยคนที่อยู่ในสนามอาจเกิดปัญหาขึ้นได้ บางทีทีมควรรวมงบประมาณที่มีเป้าหมายที่ยืดออกซึ่งเป็นแง่ดีมาก แต่อาจเข้าถึงได้ยาก หรือบางทีทีมควรรวบรวมงบประมาณที่มีถุงทรายซึ่งหมายความว่าเป้าหมายจะเข้าถึงได้ง่ายขึ้น
นี่เป็นปัญหาที่ยุ่งยากโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพนักงานรู้ว่าโบนัสของพวกเขาเชื่อมโยงกับการทำงานของพวกเขาเทียบกับงบประมาณและสามารถทดสอบจริยธรรมของการจัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากงบประมาณแบบ sandbagged ส่งผลให้ บริษัท ทำงานได้แย่กว่าคู่แข่งหรือคู่แข่งในชื่อ พนักงานมั่นใจโบนัสของพวกเขา
แต่ละวิธีมีปัญหาที่อาจเกิดขึ้น ในขณะที่มีบางสิ่งที่จะกล่าวว่าสำหรับการทำสัญญาและการส่งมอบที่ต่ำเกินไปในทางกลับกันการตั้งเป้าหมายที่ยืดเยื้อสามารถผลักดันผู้คนและทีมนอกเขตความสะดวกสบายของพวกเขาเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่คาดไม่ถึงหรือไม่สามารถทำได้
หากเป้าหมายงบประมาณเกินความเป็นจริงพนักงานจะเริ่มเพิกเฉยต่องบประมาณหรือตั้งคำถามต่อความคิดของผู้นำและความสามารถในการประเมินความสามารถของพนักงานอย่างถูกต้อง นอกจากนี้หากตั้งงบประมาณรายรับให้อยู่ในระดับที่ไม่สามารถทำได้และค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานเช่นการจ้างงานและเงินเดือนสำหรับพนักงานเพิ่มเติมจะถูกกำหนดให้สอดคล้องกับยอดขายที่สูงเกินจริง บริษัท อาจใช้จ่ายเงินกับทรัพยากรที่ต่ำเกินไป
งบประมาณทุนและการพยากรณ์
งบประมาณเงินทุนของ บริษัท อาจโต้ตอบกับงบประมาณการดำเนินงาน แต่เป็นเงินกองกลางแยกต่างหาก งบประมาณรายละเอียดแผนการและรายได้และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องสำหรับโครงการขนาดใหญ่หรือราคาแพงเช่นการซื้ออุปกรณ์การผลิตใหม่การสร้างคลังสินค้าใหม่หรือการลงทุนและการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ งบประมาณเงินทุนมักจะทำตามโครงการโดยโครงการเช่นกันและอาจมีการจำลองทางการเงินเป็นมูลค่าปัจจุบันสุทธิหรือการคำนวณ NPV หรืออัตราผลตอบแทนภายในหรือการคำนวณ IRR
ทั้งสองวิธีนี้เป็นวิธีที่ใช้กันทั่วไปและพวกเขาเสนอวิธีการจัดการประเมินความมีชีวิตของโครงการประเมินปริมาณกระแสเงินสดที่ผลิตภัณฑ์สามารถสร้างกำหนดอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนและตัดสินใจเกี่ยวกับหรือไม่ เพื่อทำโครงการ บริษัท อาจดำเนินการสองหรือสามสถานการณ์ที่แตกต่างกันของการคำนวณ NPV หรือ IRR ด้วยสมมติฐานต่าง ๆ เพื่อกำหนดว่า บริษัท ใดที่สามารถสร้างผลกำไรมากที่สุดให้กับ บริษัท
บริษัท หลายแห่งรวมตัวกันพยากรณ์พร้อมกับงบประมาณการดำเนินงานของพวกเขา แม้ว่ามันอาจดูซ้ำซ้อน แต่งบประมาณแสดงถึงสิ่งที่ บริษัท ต้องการบรรลุเช่นการเพิ่มเปอร์เซ็นต์ยอดขายสำหรับปีการลดค่าใช้จ่ายหรือการจ้างพนักงานเพิ่มเติมจำนวนหนึ่ง
ในทางกลับกันการคาดการณ์หมายถึงความคิดที่ใกล้เคียงกับความเป็นจริงทางการเงิน บริษัท สร้างการคาดการณ์เมื่อต้นปีและอาจมีความคล้ายคลึงกับงบประมาณในเดือนมกราคม อย่างไรก็ตามในฐานะที่เป็นผลลัพธ์ที่แท้จริง บริษัท จะอัปเดตการคาดการณ์ตามสิ่งที่เกิดขึ้นจริงซึ่งอาจหรืออาจไม่คล้ายกับงบประมาณ การคาดการณ์เสนอเครื่องมือในการจัดการเพื่อช่วยในการวางแผนระยะสั้นและเปลี่ยนเส้นทางความพยายามหาก บริษัท ดูเหมือนว่า บริษัท อาจไม่บรรลุเป้าหมายงบประมาณสำหรับรายได้หรือค่าใช้จ่าย
